چکيده
مقاله حاضر، مبتني بر پژوهش هايي است که «مارا» در سال 1998 انجام داده و دريافته بود که سازمان هاي داراي برنامه براي مديريريت بحران، لزوماً هميشه بحران ها را به خوبي مديريت نمي کنند. نويسندگان اين مقاله، با هدف بررسي مفهوم فرهنگ ارتباطي مورد نظر «مارا»، درباره موارد زير به تحقيق پرداختند: استفادهي سازمان ها از الگوي ارتباطات دوسويه همسنگ، اعتماد به نفس کارگزاران روابط عمومي و خودمختاري ارتباطي آنان در هنگام بحران، و برنامه هاي مدون براي مديريت بحران هاي احتمالي. بدين منظور، يک نظر سنجي اينترنتي از اعضاي جامعه روابط عمومي آمريکا انجام گرفت که 251 نفر در آن شرکت کردند.
يافته ها آشکار ساختند که کارگزاراني که در مورد بحران هاي حادث شده اقدام به ارائه گزارش کردند، بخشي از گروهي از درون سازمان هستند که برخوردار از اعتماد به نفس بيشتري بوده و تواناييهاي خود، سازمان و مدير ارشد اجرايي سازمان در مديريت بحران را بيش از ديگران باور داشتند. کارگزاراني که سازمان خود را درمورد استفاده از ارتباطات دوسويه همسنگ (فرهنگ ارتباطي)، با تجربه مي دانستند، بيشتر به توانايي هاي سازمان، و مدير ارشد اجرايي آن، اعتماد داشتند تا به خود. کارگزاراني که علاوه بر در اختيار داشتن برنامه براي مديريت بحران هاي احتمالي، خود را نيز بخشي از ائتلاف براي مديريت بحران مي دانستند، نسبت به کارگزاراني که صرفاً برنامهي مديريت بحران را در دست داشتند، نسبت به توانايي هاي سازمان، مدير ارشد اجرايي سازمان و البته خودشان، بيشتر اعتماد مي کردند.
صاحب نظران و انديشمندان حوزه ارتباطات بحران، اهميت بهسازي و توسعه برنامه مديريت بحران و سپس، اجرا کردن آن در قالب مانورهاي شبيه سازي شدهي سناريو هاي مختلف را مورد تأکيد قرار مي دهند. با اين حال، ممکن است فاکتورهاي ديگري نيز وجود داشته باشند که بر کارآمدي ارتباطات مديريت بحران تأثير بگذارند. ممکن است روابط عمومي يک سازمان، بهترين برنامه ارتباطات بحران را تدوين کرده و در اختيار داشته باشد اما نتواند بحراني را به درستي مديريت کند. برعکس، روابط عمومي هايي هم بوده اند که از پيش، هيچ برنامه اي براي بحران تدارک نديده بودند اما پس از وقوع بحران ها، آن ها را به خوبي هر چه تمام تر مديريت کرده اند. با اين تفاسير، چرا برخي از سازمانها با وجودي که بهترين برنامه ها را هم دراختيار دارند، در مديريت بحران ها شکست مي خورند؟ شايد برنامه ريزي و تمرين، لزوماً کارآمدي به همراه ندارد. مقاله حاضر ارتباطات بحران را از طريق بررسي ساير عوامل تأثيرگذار بر مديريت بحران، مورد مطالعه قرار داده است و مي خواهد به اين پرسش پاسخ دهد که آيا آماده سازي براي مديريت بحران، از جمله تدوين يک برنامه از سوي روابط عمومي براي ارتباطات بحران، مي تواند حصول موفقيت در مديريت بحران را تضمين کند؟
آماده شدن براي بحران
با آن که درباره اصطلاح «بحران»، انديشمندان اظهار نظر کرده و آن را تعريف کرده اند اما هيچ تعريف واحدي درباره آن وجود ندارد. بارتون در سال 1993 بحران را يک رويداد مهم پيش بيني نشده دانست که نتايج منفي بالقوه اي دارد. فينک (1986) بحران را رويدادي تعريف مي کند که در شرايط فشار فزاينده ايجاد شده و توسط رسانه ها به دقت مورد بررسي قرار مي گيرد. فرن بنکز در سال 2007 بحران را اتفاق بزرگي تعريف مي کند که نتايج منفي بالقوه اي دارد و بر سازمان يا شرکت، حوزه فعاليت، محصولات، خدمات يا خوشنامي آن و همچنين، عموم مرتبط با آن تأثير مي گذارد. او گفت که بحران بر روال عادي امور شرکت اثر گذاشته و حتي گاهي مي تواند موجوديت سازمان را تهديد کند.
بحران ها گاهي پيش بيني ناپذير بوده و اغلب ناگهاني اتفاق مي افتند. بسته به اين که يک شرکت يا سازمان، چگونه وضعيت پيش آمده را مديريت مي کند، تأثير بحران بر آن ممکن است ويرانگر باشد. يک بحران «بد مديريت شده» مي تواند منجر به مخدوش شدن شهرت سازمان، کاهش درآمد و ناراضي شدن ذي نفعان شده و حتي مشکلات حقوقي به بار آورد.
صاحب نظران، بر نقش کليدي ارتباطات در مديريت بحران تأکيد دارند. براي مثال فرن بنکز (2007)، ارتباطات بحران را ايجاد تعامل (گفتاري، نوشتاري، و تصويري) ميان سازمان و عموم مرتبط با آن تعريف کرده است. گونزالس- هررو و پرات نيز پيشتر در سال 1996 بر اهميت کنترل کردن پيام در جريان وقوع بحران از طريق تأکيد کردن بر وظايفي مانند منصوب کردن سخنگو، استفاده از مواد و ابزارهاي ارتباطي، اطلاع رساني به عموم درباره اقدامات انجام شده در رابطه با بحران، هدايت کردن پيام ها به سوي مخاطبان مورد نظر، و ارائه مطالب و اخبار روزآمد شده درباره بحران به رسانه ها، تأکيد کرده بود. کافمن نيز (1988) ارائه دقيق و منظم اطلاعات به رسانه ها و عموم را لازم دانسته و گفته بود که چنانچه سازماني نتواند اطلاعاتش را منتشر کند، درصد قابل توجهي از کنترلي را که مي تواند از طريق ارائه اطلاعات به رسانه ها در اختيار داشته باشد، از دست مي دهد.
برخي از صاحب نظران حوزه ارتباطات بحران، کسب آمادگي براي بحران را يک راهبرد براي حداقل سازي آسيب هاي وارده به شهرت سازمان مي دانند. تأکيد کومبز در سال 2007 بر اين بود که هر سازماني بايد تا حد ممکن براي درست واکنش نشان دادن به بحران آماده باشد. اکثر کارشناسان ارتباطات بحران بر اين عقيده اند که داشتن برنامه ارتباطي براي بحران و تمرين کردن آن از طريق شبيه سازي شرايط اهميت فوق العاده اي دارد. البته پيش بيني کردن دقيق بحران ها و شبيه سازي سناريو هاي واقعي آن ها، در عمل غيرممکن است و به همين دليل، آماده سازي و انجام تمرين هاي ارتباطي چيزي بيش از يک بازي تمريني نخواهد بود. «مارا» قوياً اعتقاد داشت که عوامل ديگري نيز وجود دارند که بر نحوه مديريت بحران توسط سازمان تأثير مي گذارند. او با بررسي چند مورد پژوهي پارادايمي را ارائه داد که ويژگي هاي ارتباطات موفق براي مديريت بحران ها را تشريح مي کند. او به اين نتيجه رسيد که هرچند در دست داشتن برنامه ارتباطي براي مديريت بحران اهميت دارد، اما ظاهراً در مورد ميزان تأثيرگذار بودن آن ها مبالغه شده است. او متوجه شد که سازمان هاي داراي برنامه ارتباطي براي بحران لزوما ًهميشه در مديريت بحران موفق عمل نکرده اند. نحوه مديريت سازمان ملي هوانوردي و فضايي آمريکا (ناسا) در مورد حادثه انفجار شاتل فضايي چلنجر و همچنين کليه فعاليت ها، اقدامات، و موضع گيري هاي دانشگاه مريلند درباره درگذشت لن باياس، ستاره تيم بسکتبال خود، نمونه هايي از اين موضوع بودند. سازمان هاي ديگري مانند جانسون اند جانسون، و مک دونالد بدون در اختيار داشتن برنامه ارتباطي براي مديريت بحران، توانستند رويدادهاي بحراني پيش آمده را به خوبي مديريت کنند. «مارا» بر اين باور است که اگر سازماني، از يک «فسلفه ارتباطي» که از ضروريات روابط عمومي بحران به شمار مي رود، برخوردار نباشد، وجود برنامه براي مقابله با بحران هيچ کمکي به سازمان مربوطه نخواهد کرد. به عقيده او، بسياري از کارگزاران روابط عمومي، به ارتباطات بحران از منظر فني نگاه مي کنند. او مي گويد آنان بايد اين پرده را کنار بزنند و ساير عوامل تأثيرگذار را که مي تواند به برنامه مقابله با بحران کمک کنند، در نظر بگيرند. به باور او، موفق عمل کردن ارتباطات در شرايط بحران به دو عامل کلي بستگي دارد: فرهنگ کلي ارتباطي جاري در داخل سازمان، و پذيرفته شدن نقش راهبردي مدير ارشد روابط عمومي در تيم مديريت بحران در سازمان.
فرهنگ ارتباطي
آن چه را که «مارا» فرهنگ ارتباطي مي خواند، به شدت از نظريه تعالي گرونيگ (1992) تأثير پذيرفته است. ما را نيز مانند گرونيگ، فرهنگ ارتباطي اي را باور دارد که ارتباطات دو سويه را ممکن کند. او مي گويد: برخي از سازمان ها از الگوي ارتباطات دوسويه استفاده مي کنند در حالي که برخي ديگر، به ندرت و از روي اکراه، نسبت به انتشار اطلاعات براي مخاطبان خود اقدام مي کنند. به نظر «مارا» ارتباطات دو سويه، جزء لاينفک کسب موفقيت در هر ارتباطي است. اين ضرورت به ويژه در زمان وقوع بحران، بيشتر هم مي شود. او همچنين عنوان کرده است که وجود فرهنگ ارتباطي در درون سازمان، موفقيت ارتباطات سازمان در زمان وقوع بحران را بسيار بهتر تضمين مي کند تا وجود يا عدم وجود يک برنامه ارتباطي براي مديريت بحران. او همچنين، بر بسياري از مديران خرده مي گيرد و شکايت مي کند که چرا آن ها، ارتباطات بحران را امري بسيار ساده پنداشته و تنها برنامه اي که براي مديريت بحران در نظر مي گيرند، استفاده کردن از ارتباطات بحران است.
«مارا» فرهنگ ارتباطي را از نظر ارتباطات دوسويه غني دانسته و آن را گونه اي از فرهنگ مي داند که منجر به ارتباطات موفق بحران مي شود. او در اين باره به نمونه هاي مختلفي اشاره مي کند: در پي درگذشت بن باياس، بازي کن سرشناس تيم بسکتبال دانشگاه مريلند به دليل مصرف مواد مخدر، دانشگاه مذکور به مدت يک ماه سکوت کرد، با اين که برنامه مديريت بحران، مديران دانشگاه را موظف به انتشار هر چه سريع تر اطلاعات به عموم کرده بود. «مارا» در اين باره نکته جالي را مطرح کرده است. نظر او اين است که يک فرهنگ ارتباطي قوي و پيشگيرانه مي تواند عدم وجود يک برنامه ارتباطي براي بحران را جبران کند، اما در عين حال، عکس اين قضيه نيز صادق است يعني وجود يک فرهنگ ارتباطي قدرتمند اما بسته و دفاعي، مي تواند منجر به خنثي شدن مزاياي برنامهي مديريت ارتباطات بحران شود.
يکي از نخستين افرادي که مفهوم ارتباطات دوسويه را در روابط عمومي تعريف کرد، گرونيگ بود که نظريه تعالي او، يکي از اولين مفاهيمي است که بر تعامل با ذينفعان و عموم تمرکز دارد. نظريه مذکور، اهميت شنيدن و بازخورد دريافتي را از عموم مورد تأکيد فراوان قرار داده است. همان گونه که مي دانيم، اين نظريه، چهار الگوي کلي ارتباطي را تشريح کرده و مبتني بر سير تکامل تاريخي روابط عمومي است که در طول سال ها، از ارتباطات يک سويه به سوي ارتباطات دوسويه حرکت کرد.
خود مختاري ارتباطي
دومين عاملي که «مارا» آن را شرط لازم براي ارتباطات موفق در زمان بحران مي داند، چيزي است که او آن را «خودمحتاري ارتباطي» مي خواند. او خود مختاري ارتباطي را «ميزاني از قدرت و مسؤوليت يک سازمان» مي داند که «از طرف سازمان، به کارمندان واحد روابط عمومي اعطا شده است». کارگزاران برخوردار از خودمختاري، اجازه دارند تا کارهاي خود را بدون هماهنگ کردن جزئيات با مديريت ارشد سازمان، انجام دهند. آنان از حمايت مديريت ارشد برخوردار بوده، به عنوان بخشي از هيأت حاکمه سازمان به شمار آمده و مجوز تصميم گيري در لحظه را دارند. کارگزاراني که چنين قدرتي ندارند و نمي توانند بدون هماهنگي با مديريت ارشد و گرفتن تأييديه از او نسبت به انتشار اطلاعات اقدام کنند، در هيأت حاکمه سازمان جايي ندارند. «مارا» بر اهميتِ نقش مديريتي روابط عمومي و ضرورت قرار داشتن کارگزاران روابط عمومي در حوزه مديريت ارشد سازمان تأکيد ويژه اي دارد. مدير روابط عمومي بايد به عنوان رهبر و مدير به شمار آمده و به طور بي واسطه به مدير ارشد اجرايي سازمان گزارش دهد. خودمختاري ارتباطي تنها زماني محقق مي شود که بالاترين مقام روابط عمومي يک سازمان، جزئي از هيأت حاکمه محسوب شود.
« مارا» شرکت آي تي اند تي و دانشگاه مريلند را به عنوان دو شاهد مثال در اين زمينه ذکر مي کند که اولي بلافاصله پس از وقوع بحران، بدون دخالت دادن تيم حقوقي سازمان در تصميم گيري ها، با تهيه اطلاعات و ارائه آن ها به ذينفعاني که رسانه ها را نيز شامل مي شد، توانست بحران را با موفقيت پشت سر بگذارد در حالي که دومي، پس از مرگ مشکوک به مصرف کوکايين بازيکن تيمش، علي رغم تأکيد دستورالعمل مقابله با بحران دانشگاه مبني بر باز گذاشتن دست مسؤول روابط عمومي دانشگاه در انتشار اطلاعات، تنها پس از آن که رئيس، نايب رئيس و وکيل دانشگاه، مهر تأييد بر آن زدند، نسبت به انتشار ديرهنگام اطلاعات اقدام کرد و اين امر نه تنها منجر به کش پيدا کردن بحران شد بلکه حتي بر اعتبار دانشگاه نيز صدمات جدي وارد ساخت. «مارا» بر اين باور است که يکي از دلايل مهم موفقيت سازمان ها در مديريت بحران، اين است که بالاترين مقام روابط عمومي آن ها، در اتاق هيأت مديره جاي داشته باشد، نه اين که بيرون از اتاق نشسته و آن قدر منتظر بماند تا به او بگويند که چه کاري بايد انجام دهد.
بر اساس الگوي «مارا»، چنانچه کارگزار روابط عمومي در هسته مرکزي مديريتي سازمان جاي نداشته، يا سازمان اعتقادي به ارتباطات دوسويه نداشته باشد، احتمال اين که تلاش ها براي برقراري ارتباط با مخاطبان در زمان وقوع بحران هيچ نتيجه اي در بر نداشته باشد، افزايش مي يابد. نويسندگان مقاله حاضر با هدف گسترده تر ساختن نظريه «مارا»، اقدام به اجراي يک نظرسنجي از مديران و کارگزاران روابط عمومي درباره 3 موضوع برنامه ريزي براي مدريت بحران، فرهنگ ارتباطي، خودمختاري ارتباطي و البته تأثير آن ها بر ارتباطات بحران کردند. اهميت مقاله حاضر در اين است که اطلاعات علمي و عملي مناسبي را درباره آمادگي کارگزاران روابط عمومي و اعتماد به نفس آن ها براي مديريت بحران از طريق استفاده از يک برنامه ارتباطي براي مقابله با بحران به دست مي دهد. مقاله حاضر همچنين، ساير عواملي را که علاوه بر وجود برنامه ارتباطي، بر بحران و شيوه برخورد با آن اثر مي گذارند، تشريح کرده است. بر اين اساس، نتايج به دست آمده به قرار زير است:
نتايج
نتايج نشان مي دهد که آن دسته از متخصصان روابط عمومي که سازمان هاي خود را در استفاده از الگوي ارتباطات دوسويه همسنگ پرتلاش مي دانستند، اعتماد بيشتري به توانايي هاي سازمان و مديريت ارشد اجرايي آن براي مديريت بحران داشته اما اعلام کردند که اين ها باعث نشده است که اعتماد به نفس شان در اين زمينه افزايش پيدا کند. اين امر تاحدودي گيج کننده است. يافته هاي پژوهش نويسندگان مقاله حاضر صحت ديدگاه «مارا» مبني بر اين که فرهنگ ارتباطي (يعني اجراي ارتباطات دوسويه همسنگ) در داخل يک سازمان، به حصول موفقيت در ارتباطات بحران منجر مي شود را تأييد کرد. يافته ها همچنين نشان دادند که آن دسته از متخصصان روابط عمومي که در بدنه هيأت حاکمه سازمان قرار داشتند، نسبت به توانايي هاي سازمان، و مديريت ارشد اجرايي آن بيشتر اعتماد داشته و ميزان اعتماد به نفس خودشان نيز براي براي مقابله با بحران بالا بوده است. نتايج حاصله همچنين بر نظر ما را درباره اهميت خودمختار بودن روابط عمومي در استفاده از روش هاي ارتباطاتي براي مديريت بحران مهر تأييد زد.
به علاوه، پژوهش انجام شده توسط نويسندگان مقاله حاضر نشان داد که آن دسته از کارگزاراني که برخوردار از يک برنامه ارتباطي براي بحران بوده و عضوي از هيأت حاکمه سازمان به شمار مي آيند، به خود، مديريت ارشد اجرايي و خودِ سازمان، براي مديريت بحران اعتماد بيشتري دارند. نتايج به دست آمده همچنين، آن چه را که «مارا» آن را اعتماد بيش از حد به برنامه ارتباطي براي مديريت بحران مي خواند، تأييد کرد. به اين معني که مشخص شد آن دسته از کارگزاراني که داراي برنامه براي ارتباطات در شرايط بحران بوده اما در هيأت حاکمه جايي نداشتند، احتمال موفقيت برنامه براي مديريت بحران را اندک مي دانستند. به عبارت بهتر، بهترين برنامه ها نيز چنان چه بالاترين مقام روابط عمومي سازمان، از سوي مديران ارشد محترم شمرده نشود، هيچ ارزش و کارکردي ندارند.
شلي ويگلي، وايو ژانگ – ترجمه: اميرعلي خلج
منبع: کتاب سال روابط عمومی 93: انجمن متخصصان روابط عمومی ایران